社科院 | 民营医疗的春天真的远吗?实操者与研究者的隔空对谈

2016-12-31    作者:直言 朱恒鹏
主页菌语

多年医改中,政策鼓励社会办医,希望其丰富医疗资源,乃至倒逼公立医院改革,寄托了许多对资本和市场的期待。资本的回应不可谓不热情,但民营医疗,前途是光明大道,还是山高路远坑深?


今天主页菌推送一位医疗产业资深从业者的文章,里面有很多甘苦、反思,也有冷静的分析权衡、对现实的判断与对未来的建议。中心主任朱恒鹏老师对此点评回应,聊作对谈。听实操者苦水,看研究者剖析,焉知不是山穷水尽疑无路,百花争艳又一春。


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直  言


【作者简介】国内著名医科大学临床医学专业毕业,25年医疗行业浸淫,历任世界500强外资制药企业高管、世界100强央企医疗板块高管、大型保险金融企业医疗板块掌门人、三级综合医院院长


目前,医疗板块投资虽有起伏,但依然热度不减。这体现在一批又一批的投资者前赴后继、奋勇争先进入医疗市场。投资者各有各的打算,有准备将收购的医院稍事整改,将财务报表做漂亮,包装一下打包上市,从资本市场上得利的;有房地产商为了拿地转型,或者给客户提供增值服务的;有保险公司用医疗延伸产业链的;有企业收购医院为资产配置冲抵人民币贬值的需要的;有个别讲情怀的老板真想靠医疗留芳百世的……绝大多数已经进入或踌躇满志即将进入医疗行业的企业家都按照他们以前所从事行业的成功经验,认定医疗行业前景一片光明,过于乐观。5年前,当我从医药转型到医疗领域时,也怀揣崇高理想,希望在体制外打造实现两个“尊严”的平台:1)让中国有医德的大医能够体面的、有尊严的获得他们应得的收入;2)让中国老百姓有尊严的得到好的就医体验。然而理想很丰满,现实很骨感。5年后的今天,这个理想由于种种原因依然未实现。无奈之下不得不暂且重回外企。作为学医出身、又在医疗行业浸淫了25年的业内人士,我想以我的切身体会,给这些投资者泼些冷水,我认为民营医院的春天远未到来。


民营医院医疗服务的提供方——优秀的医生和医院管理者极度匮乏


医生这个职业和很多职业不同,以经验科学为主,临床实践机会对一名医生的成长至关重要。不是高薪就能挖到好医生的,好医生也不要清闲,高薪+足够的病人量,才能挖到不错的医生。除了临床实践机会,他还需要教学、科研平台。民营医院业务量大多远少于公立三甲医院,更不要说为专家提供教学科研的机会了。笔者管理过的开业近3年但由于各种因素制约经营惨淡的PPP模式三级综合医院,曾经开出优秀学科带头人200万的年薪,也招不到合适的人。来面试的医生一看到门诊大厅的空旷,就打退堂鼓了。他们说“院长,你是阳光薪酬高薪聘我,但我总看不到病人,几年下来,我手艺就废了,到时候根本无法晋升,就不值这个钱了。再说了,你能用高薪聘我几年?我知道资本都需要回报的”,说得我无语。


而真正民营医院最想挖的集中在体制内的三甲医院学科带头人、著名专家,目前基本上没有走出体制的动力。因为无论名利,目前三甲公立医院都能满足他们。


先说利。在一线城市大三甲公立医院中的大专家,合法收入在百万的比比皆是,已经不是秘密。公立医院的个人所得税又少的可怜,只是象征性的,再加上为药厂讲课、主持临床试验、自己的科研经费及一些众所周知的灰色收入,年收入三五百万也不是不可能。


利有了,马斯洛理论中的基础需求——物质需求满足了,这些大专家就要追求更高层次的精神需求了,即他们更看重的名:踊跃争当各个学会的主任委员,甚至申请院士、长江学者头衔——这些大专家看重的所谓在行业内的话语权,民营医院是不可能为他争取来的。因为目前各学科主委不仅看专家这个“和尚”的水平,更是看他所在的“庙”,即医院的权威性。而且目前很多学科主委已经形成了复旦医院排行榜前20名的几家大医院轮流坐庄的格局。所以说,民营医院你就是给大专家开200万,也未必比他在公立医院挣的多!钱都无法吸引他,又不能给他带来名,还很可能要受资本家的气,他为什么要去民营医院?


即使政策允许医生多点执业、取消公立医院编制,对于一流的专家来说,由于上述原因也不会轻易踏出体制。脚踩两只船是他们的常态,但凡要奔主委、院士的大专家,两只船都不用踩,公立医院给了他们足够的名利和业务量,他们也无暇出来多点执业。而没有优秀的学科带头人,民营医院的学科就永远起不来,民营医院就永远无法跻身于复旦排行榜前300强,只能做公立医院的补充或者看常见病,以服务补技术的不足。


民营医院挖不到一流的医生,那什么人会去民营医院工作呢?笔者好朋友,南京同仁医院院长于振坤教授曾经总结过他10年招聘经验,招到的医生不外乎这四类人:第一类:即将退休或已经退休的专家。这需要民营医院有锐利的眼光和良好的人脉提前布局,因为即使是退休专家,特别优秀的,一般本院还会返聘他的。这批专家是民营医院学科带头人的主要来源。 第二类:在公立医院待不下去的。不排除自身很优秀,但公立医院优秀者众多,他永无出头之日当不上科主任的。但相当一部分第二类人是本身有性格缺陷或者出过医疗事故,在公立医院混不下去的,这样的医生民营医院招聘时要慎重选择。第三类:图民营医院离家近或者刚刚离异想换个环境的。第四类:刚毕业没考上公立医院的小医生。从我自身在医院招聘的经验看,能招到的医生还真不出这四类人!


国内挖不到顶级大医生,很多民企老板这两年又动起了招聘海外华人医生的脑筋。我曾经也跟一批批来医院考察的美国华人医生聊过,鉴于目前中国医疗环境的恶劣,医患关系如此紧张,他们对回国行医是非常慎重的!光是在海外,医生是一个非常受人尊重、收入也是一流的职业这一点,相比于中国现状,就使很多华人医生很难放弃美国的待遇全职回国,即使是怀揣赤子之心希望报效祖国的华人医生。还有一个更重要的原因我会在后面论述——文化的不适应。还有孩子上学问题、环境污染等多重顾虑。所以民企老板希望优秀的海外华人医生全职来国内工作是不现实的,他们更愿意做远程会诊、教学、定期飞回国指导一下的兼职顾问工作。


从投资方的角度,目前聘用海外医生也不划算。一名优秀的华人医生除了需要给他配备能开展他所在学科业务的硬件设施及团队之外,至少50-100万美金年薪+孩子教育费用+住别墅的房补才能打动他们。除去他们为医院树品牌等无形资产上的用途,用他们看病人做手术,实在是入不敷出。在长三角某省会城市,最优秀的专家特需门诊才100元,谁会出100美金看一位美国专家的门诊?即使是美国霍普金斯医学院附属医院的医生,中国病人又有几个知道霍普金斯是何方神圣?他的知名度比当地三甲医院著名专家差远啦!况且没有知名度就没有病人,又回到我提过的医学是实践科学,医生的水平是通过大量看病人做手术提高的!这点中国医生有得天独厚的优势,我们中国病人多呀,我好朋友北京阜外医院一名心血管医生一年做的心脏支架手术比整个新加坡的心血管医生做的量都多!曾经美国一著名生殖中心的主任来我负责的医院参观,开始还牛气哄哄,说他的中心怎样怎样好,问他一年能做多少周期?他骄傲的说“200多例呢,差不多每天都有1例”,站在一旁的国内某知名三甲医院生殖中心主任乐了,他骄傲的告诉美国专家,他一年做5000多例周期,国内生殖中心做到上万例的也有好几家。说得美国专家不语了。尤其是外科领域,笔者认为中国很多医生的水平不比国外医生差,甚至超越了他们。再者,很多需要做手术的承担得起海外医生高额费用的商保病人,也不需要海外医生在中国给他开刀。


此外,用海外医生的另一个风险,就是他们的高薪与本地医生相对低的薪酬会导致同工不同酬,最终激发矛盾,得不偿失。相当多的本土专家临床水平不差,又有患者知名度,医院收入主要靠他们,可薪酬又不比海外医生高,最终会导致本土专家的流失。这种现象已经在国内一些台资医院出现。


还有现在所谓的医生集团,体制外的要么是在公立医院待不下去的,要么是几个不太知名的小医生抱团取暖的,像宋冬雷那样有核心技术的医生集团很罕见。体制内的医生集团更是没什么实质意义,不过是同一领域内几个好朋友搭伙,希望他们从公立医院退休后,集体跳槽到某民营医院,跟雇他们的钱多人傻的土豪谈价钱用的。目前他们人不出医院,投资人都不知道在投什么,没价值。可一旦他们离开现在所在的医院这座“庙”,病人还认不认他们?


众所周知,医生的培养周期长,中国目前医生培养的均质化水平比美国差太多,民企自己办医学院,牌照几乎拿不到,所以短期内,民营医院的医生荒很难解决。没有医生,就吸引不来病人,医院就没有收入。


前面论述的是民营医院医疗服务的提供方——医生的极度匮乏,笔者认为,比医生匮乏更严峻的,是民营医院管理者的匮乏。中国的医院管理者80%-90%在公立医院,而绝大多数公立医院管理者没有受过残酷的市场竞争的洗礼,缺乏市场运作经验,当顾问可以,但不是民营医院的最佳管理人选。


中国的公立医院长期垄断经营,医教研水平很高,又提供编制,因此是大批优秀医学生的首选。有了医生,病人自然会来,所以大部分公立医院院长从来不会考虑民营医院管理者必须想清楚才能开张的三个问题——医生从哪里来?病人从哪里来?医生和病人为什么要到我们医院来?公立医院院长的惯性思维是:医生招聘不难,有了医生,只要学科起来,病人自然会来。没错,可对民营医院来讲,招到好医生实在不容易!很多公立医院院长看不懂财务报表,说白了,只会花钱,在公立医院不用考虑投入产出,不用考虑效率问题。还有,因为垄断、市场自然增长规律和政策红利,近20年公立医院收入不断翻番,院长们多自负地认为是自己的功劳。因此,大多数公立医院院长都很骄傲,自尊心很强,只能听表扬,不能批评。他们抵触企业化管理,很多院长连企业正常的KPI考核都不能接受。拿着企业主的钱,却以学者自居,总觉得自己比公司里的同事高尚,不能像职业经理人那样,既得会讲,能调动手下积极性,还得撸起袖子亲自干求人的活儿。很多公立医院出来的院长,离开手下,就几乎啥都落地不了。就像我好朋友段涛院长说的,去民企的公立医院院长心态出了问题,总觉得不舒服。长期招不到人又没业绩,民企老板看着他也不舒服。


除去80%-90%的公立医院管理者,剩下的民营医院管理者中80%又出自莆田系的医院,已经被训练得有过度医疗的习惯,又不能用。


海外院长?曾经有民企想挖海外华人医生做院长,我给的建议是几乎不可行!海外华人做医生有做得很优秀的,迄今还没听说有华人做美国哪家大医院的院长的。因为在海外,院长大多是职业经理人来做,收入比医生少的多,没有著名专家愿意做医院管理。所以在海外不像在中国,学而优则仕,大型公立医院院长都是某个领域知名专家担当的。而且国情、政策法规、体系不一样,美国的成功经验不能照搬只能借鉴,洋和尚未必能念好中国的经。


因此,我的结论是,民营医院管理者在中国更是匮乏!


医疗服务的支付方——商业保险在中国很难短期爆发式增长


在中国,实行全民医保,因此基本医疗保险一家独大。政府在13亿这么大的人口基数上让90%的人都能享受全民医保很不容易!这跟美国的情况完全不同。在美国,国家只负责老人、小孩、军人、残疾人的医疗保险,成年人的医疗保险要么雇主给上,要么自己购买商业健康险。因此,商业健康保险在美国很发达。体制不同,中国的雇主税负已经很高,聘请一位1万月薪的雇员,雇主实际每月要付出1万5,为雇员缴五险一金,不太可能再去为雇员购买商业健康险,除非是企业高管。


更关键的是,经营健康险的保险公司目前也没有动力去做大健康险,因为做的越大,保险公司赔的越多!原因之一是中国人一人有保险,全家用来开药,保险公司很难盈利;二是,在美国,商业健康险公司在与医疗机构和医生集团的谈判中,是强势的,医院有过度医疗行为,下一年保险公司就不给这家医院理赔了。更有像凯撒那样自己同时拥有健康险和医疗网络的公司,可以真正实现保险控费。而在中国,大型三甲医院非常强势,医生考核是以给医院带来的收入为导向的,所以他们不会帮保险公司控制费用。社保局还要让大型公立医院三分,更不要说商业健康险了,根本没有跟大医院谈判的砝码。


目前虽然国家推出税优政策,鼓励个人购买商业健康险,但力度有限,激不起波澜。鼓励雇主为雇员上补充商业医疗保险,推出税收优惠才有效些。


民营医院为了生存,大多数愿意申请成为基本医疗保险定点单位,定价势必较低,而民营医院的人力成本至少是公立医院的一倍,如果没有商业保险支付或者开展自费项目,民营医院收入永远低于支出,账面上永远是不能盈利的。


民营医院面临的政策风险极大


因为医疗行业人命关天,政府出台的政策都非常慎重。医改改了20年了,迄今都没改到点子上,以药养医、医生拿回扣、药企送回扣、药品中标价虚高等现象依然存在。民营医院更是一有风吹草动,就会大伤筋骨。比如魏则西事件,对大多数民营医院的形象损伤是致命的。政府只得加大监管,很多技术不让在民营医院开展。老百姓用脚投票,宁可去人满为患、医生态度恶劣的大医院,去挤去加号,也不去服务好的民营医院“挨宰”,毕竟去医院是看病不是去住酒店。 


民企文化与医疗文化的冲突,可能是制约民营医院长期发展的核心因素


比如保险公司,因为大多数外勤从业人员素质较低,所以需要服从于上级动辄命令甚至辱骂、要把老板当成神的文化,以及看到潜在保单客户要抢的狼性文化。但医疗从业者大多是高级知识分子,需要被激励、被尊重,从而激发自身主观能动性的文化,需要团队协同的文化。如果用保险公司的文化渗透到所办的医院,可想而知,医生都会跑光的。对医生和医院管理者而言,尊重和信任比年薪重要。尊重+信任+有吸引力的薪酬=对医生、医院管理者的最佳的激励。但这么简单的道理往往很多民企的老板不懂,以为钱能买到一切。对医生和医院管理者颐气指使,认为我付你高薪,你就应该7*24小时随时待命,而且过度把企业的绩效考核机制用到医院对医生的考核。他们恰恰忽略了,医疗行业不能完全用企业化的运作方式,有很多医者仁心、大医精诚的人文因素。医生不是流水线的工人,不能完全用经济指标来考核他们的业绩。


民企老板对医疗人才的尊重欠缺还体现在不停地换人和随时干预下属的工作。就像狗熊掰棒子,见一个新人,扔一个旧人,让新来的人也没有安全感。民企老板为什么累?很多时候是自找的。因为他们不信任下属,愿意随时插手下属的工作,甚至连一篇新闻稿的标点符号也要过问。在这种氛围中,下属乐得不承担责任,做得再好,老板也要挑毛病,挑不出毛病还显不出老板的英明,那就索性留给老板做。还比如,说好对医院是战略管控,医院是董事会领导下的院长负责制,但很多民营医院院长人权财权都没有,基本是个摆设,真正的院长往往是医院董事长。他不只是通过董事会管理,连医院正常的管理例会都要干预!这样的企业即使招得来业界大牛,也留不住人才!


还有,很多民企老板由于第一桶金挣得非常顺利,在他打拼多年的领域很成功,因此特别自负。他会拿他以往的成功经验套用到医疗行业,自以为是。自己不懂,还听不进专业人士的意见,盲目乐观。或者只学了皮毛,似懂非懂之间,他就觉得他全懂了,开始外行指挥内行,这个更要命。很多民企内的职业经理人抱怨说,“还不如老板一点都不懂,索性交给懂的人去做就是了”。还有民企老板的朝令夕改,今天跟大家说“我们不缺钱,我们要打造医教研一体的东方梅奥”,明天却又向管理团队要短期收入,不尊重行业规律,综合医院要求3年打平,也让职业经理人思维分裂无所适从。


不像外企,在招聘时严格按照工作描述评估应聘者的水平,一旦招进来,就认定此人资质合格完全胜任,进而给予100%信任。在工作中,不同级别的员工负有不同的职责,大家分工清晰,老板充分授权,年初目标定下来,年终只看结果。在这种文化氛围中,人的主观能动性才能发挥出来。


还有,公立医院同一家医院的医生大多是从同一个医学院校毕业的,一脉相承,有文化传承又好沟通。而民营医院由于招人困难,招来的医生来自于五湖四海,即散兵游勇,如何将游击队的人心凝聚起来?这对医院管理者来说更是一个挑战,也是医院管理者除了学科建设之外重中之重的工作。我一直认为,文化价值观的打造是企业凝聚力之所在,是保持企业基业长青、从优秀到卓越的核心驱动力。但纵观目前大多数民营医院的文化,都或多或少与医疗文化相冲突,凝聚力很弱。


综上所述,笔者认为,医疗服务方人才匮乏短期无法解决、支付方商业健康险短期也发展不起来,医疗行业的政策风险又回避不了。最关键的是,即使前三点都能解决了,但最后一点:文化的冲突(很多投资医疗的老板还没想明白,适合医疗产业的企业文化还在建立中)不能有效解决,也会让招到的优秀人才流失!因此,中国民营医院的春天远未到来。


民企能做些什么


那么针对目前现状,民企到底能做些什么?我的建议是:不要人云亦云,不要被医疗圈浮躁的投资热潮所蛊惑,冷静再冷静,好好想想“医疗行业真实的情况到底怎样?我的企业想做医疗,到底应该从哪个角度切入?我想做和我能做之间的差异到底有多大?”,然后请专业人士做好顶层设计,反复推敲战略,同时修炼内功,组建医疗管理和顾问团队,制定自己未来医院的标准体系。不急于收购,手上有2-3家能培养人才、摸索商业模式的医疗机构就够了。据我判断,未来1-2年,将有一批经营不下去的民营医院倒闭,国家医改方向也会越来越明朗,也许会有越来越多的医生走出体制,到时候再捡便宜收购医院不迟,医疗人才也比现在可选择的余地大。


由于民企优秀医生的匮乏短期很难解决,所以我认为:民营医院远未具备和公立医院抗衡的实力,目前民营医院只能定位在做公立医院的补充或者看常见病,以服务补技术的不足。


民营医院可以从某个区域切入做试点,试点成功了再复制,而不急于占地盘全国化。


大专家看缘分,如果机缘巧合能挖到一两个一流专家,可以考虑围绕这名专家所擅长的领域,从专科医院切入,并以合伙人制留住专家及管理团队。海外医生招聘倒是可以考虑招聘性价比很高又没有语言沟通障碍的台湾优秀医生。


民营综合医院很难经营,除非能依靠当地1-2家大公立医院大专家的多点执业。新建医院投资更是无底洞,哪里去找那么多医生?


诊所和综合门诊部的门槛低,但牌照不容易拿,而且中国老百姓没有小病看诊所的习惯。中国目前缺乏大量合格的全科医生,社区医生水平有限,所以分级诊疗这几年真正实施不下去。这也是平安万家诊所喊了那么多年都无法落地的原因。


与国际知名医院合作,也没那么容易。很多地方政府为了政绩,鼓励民企投资的医院挂国际知名医院合作甚至附属医院的牌子,一旦成功,在地价上让利给民企。这也是很多民企热衷建国际合作医院的利益驱动之一。但国际知名医院的牌子不是那么好挂的。开始谈一般都是那所医院的国际部华人跟你谈。他们主要目的是为医院拉中国有钱人到他们医院体检就医,想让他们组织他们医院的大专家为我们的病人远程会诊,国际部基本上没这个调动能力。真挂牌,老外还是很谨慎的,你再有钱,他们也要谨慎评估,就怕我们的医院毁了他们医院的名声。就算真挂牌了,每年不菲的品牌费和老外医生定期来中国的高昂费用,也会让中国医院的运营团队吃不消。除非老板把这些成本列入战略投入。


医院管理者的匮乏,用社科院朱恒鹏教授的观点,他认为最适合民营医疗的管理者之一,应该是跨国制药企业的高管,因为:1)他们是企业高管,是企业管理思维,他们既有国际视野和战略思考,又有很强的执行力,精通市场营销、人力资源管理等现代化企业管理方式,正是民营医院需要的企业化管理思维;2)他们大多具备医药背景和多年的医疗行业经验,熟悉医疗机构和政府关系,有很强的业内人脉资源。常年和公立医院院长打交道,没吃过猪肉但见过猪跑;3)他们是标准的职业经理人心态,训练有素,抗压性强;4)外资企业的合规训练让他们有非常强的法律意识,做事有底线。当然如笔者这样的背景——做过跨国公司高管又跨界管理过医院的人才更加适合。但这样的人才市场上寥寥无几。即使民企找到了,民企的文化和这种职业背景的人才价值观上的冲突,也会留不住人。还有在央企、莆田系之外的民企实操过医疗板块的高管,也适合管理民营医院,而公立医院院长可以做顾问。


建立与医疗文化相匹配的尊重、信任的企业文化,应该是民企老板最要做的,但也是对很多民企老板来讲最具挑战性的。


我说的也许很多头脑发热的老板不爱听,觉得我的判断过于悲观,但忠言逆耳,希望此文能以我一个行业资深人士的视角,尽可能让一些热衷投资医疗的民企老板看到医疗行业真实的画面,冷静下来,少走一些弯路,少花一些冤枉钱,这也是我写此文的初衷。


医疗是古老的朝阳产业,是短期不能看到回报的行业,投资者越是想快盈利就越挣不到钱。必须沉下心来,耐心经营,培育文化,用几十年甚至上百年的时间,打造品牌,方可造福一方百姓,流芳百世。

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简评

朱恒鹏

中国社科院公共政策研究中心主任


作为一个参与过民营医院的经营管理,也与投资医疗行业的大型社会资本有过深度接触的从业者,作者在文中描述的事实和切身感受非常有价值。这里我简单说一下看法:


对于政策风险,不同医疗机构管理者的感受也有差异,有些就认为现在的政策环境已经比较宽松了。至少从牌照管理来看,民营医院数量其实已经超过了公立医院。


关于医生招聘的问题,医生的流动确实是制约民营医院发展的主要因素。医生留恋体制内的好处,不愿意离开。即便废除了编制,长期待在体制内的医生,也不可能马上适应市场环境。


这也涉及到民营医院的定位问题。文章是站在大型社会资本投资的角度,想跟大型公立医院比拼,但其实现在还不到去竞争重点学科和高端人才的时候。事实上绝大部分医疗需求都是常见病多发病,在医生的招聘和培养上,民营医院更应该注重规范化培训,注重质量管理,做好通用技术的标准化服务,在这些普通的医疗服务中,跟公立医院比服务质量和服务态度。当然,品牌的建立需要时间,这就需要一个有长远眼光的优质管理团队。


企业化的经营管理应该是民营医院发展的方向。当年王永庆在管理长庚的时候,就是采用了企业化的管理方式,成功经营了规范高效的民营医院,甚至倒逼公立医院做出改革。


民营医院管理者高度匮乏,也是社会资本办医从业者的共识。人选从哪儿来?公立医院的院长肯定不合适,因为他们是“官”的心态和做派。外资药企的高管可以是来源之一,这个文中有提到。其实优秀的内资药企高管也是可行的人选,不过大多国内药企采取的营销模式跟莆田系没什么差别,这些并不可取。


还有一个文中没有提到的管理者来源,就是公立医院的中层管理人员。他们有新思维新观念,对国际上先进的医疗管理模式有大致的了解,熟悉公立医院的特征和优势,同时也对公立医院的弊病有切身感受。他们还没有形成路径依赖,没有成为既得利益的维护者,可以成为新兴民营医院的后备管理力量。


最后是关于文化冲突的问题。第一个层面,就像文中所说,复制照搬其他行业的管理经验,会跟医疗行业自身的特殊性产生冲突。在公立医院成长起来的医生,他们习惯了体制内身份,再加上文化层次和职业特征,对尊重和信任非常在意。特别是现在“在职言职”的习惯尚未形成,怎么去和这个群体打交道,国内的民企还缺乏经验。而第二个层面,作者没有意识到,这是一个中国特色的、存在于所有行业之间的冲突——中国的企业家跟职业经理人之间还没有建立起良好的长期互信关系。最近网上流传的关于阿里巴巴的“空降兵们”全都留不住的文章,其实也反映出这个问题。家族型的企业如何走向职业经理人化,这是所有中国企业都要面对的。再回到医疗行业,总的来讲,解决不好尊重和信任的问题,民营医院的确很难留住人才,虽然这算不上核心障碍,但确实需要高度重视。


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END

编辑 | 潘雨晴

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